So-net無料ブログ作成

#3504 抗癌剤オプジーボのコストと薬価について Feb.12, 2017 [時事評論]

〔更新情報〕
2月12日朝10時半 染色体検査結果情報の学術目的での公開構想を追記
     午後3時 〈 余談:学術開発本部から関係会社管理部への異動の経緯 〉追記


 肺癌やメラノーマに有効な抗癌剤オプジーボのコストがいくらであるかわたしは知らないが、製造数量が増えればコストがどうなるかぐらいの知識ならある。

 小野薬品工業が開発したオプジーボは肺癌患者の1/4くらいに顕著な効き目があるという。メルクが類似の薬効をもつキイトルーダという抗癌剤を開発した。こちらは50%の肺癌患者に有効だという。
 どちらも他の癌にも効くようだが、患者一人に1年間投薬を続けると3600万円もかかってしまう。昨年11月24日の日系新聞記事によれば、オブジーボの保険点数が半分になったというから、1800万円だ。
*オプジーボと競合 米メルクのがん免疫薬承認へ・・・日経新聞
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ22HK5_U6A121C1TI1000/

 経験を踏まえた上で一般論を言うと、製造初期のころはコストが高いが、数が10倍100倍となるにしたがって製造コストは1/10、1/20に劇的に下がるもの。
 SRLでは、導入当初は特殊検査部で検査をして、量が増えてくるとCA19-9 はルーチン検査部門であるRI検査部の担当となった。ルーチン部門で大量に検査すると検査コストは劇的に低下する。それは大量検査に必要なお膳立てがそろっているからだ。

 SRLに入社した1984年に経理担当役員の指示で富士レビオの子会社である東レ富士バイオの取締役と翌年度の腫瘍マーカCA19-9の検査試薬の仕入れ値の交渉をしたことがある。当時この腫瘍マーカは大型開発項目で急激に売上げの伸びが期待されたSRLの大型独占販売商品だった。
 いくらで値を決めたかは憶えていないが、数十倍の数量保障をすることで値段を半分以下にしてもらった。低価格で販売して腫瘍マーカー市場の寡占を狙ったのである。あれは大当たりだった。原価無視の低価格で売り出し、それを追っかけるようにコスト削減に邁進して利益の確保を実現した。製造初期のコスト見合いの価格をつけていたら、腫瘍マーカ市場を席巻するほどの大型商品にはならなかっただろう。価格戦略とコスト削減戦略が功を奏したのである。84年の夏ころ、入社半年のわたしにこんなに大事な仕事を経理担当役員のI本さんが任せてくれた。こいつに任せたら面白そうだと思ったのだろう、馬が合ったのだ。わたしは東証Ⅱ部上場準備がらみでそれまで解決できなかった経理部の課題をいくつか解決していた。I本さんは富士銀行(現みずほ銀行)からの出向役員だった。「○○へ行くからついてこい」とよく連れまわって途中いろいろ話をしてくれた。
 CA19-9は特定の腫瘍に反応するのではなく腫瘍があれば数値が上がるからいまでも使われている。CA19-9 の値が上がれば体内のどこかに癌の存在可能性がある。わたしは半年に一度程度腫瘍マーカ検査をしてもらっているが、CA19-9はCEAとセットになっている。主治医のところは残念ながら検査外注先はSRLではない。根室市立病院はSRLだ。ずいぶん前のことだがSRLの社長が表敬訪問したことがある。昔はSRLの釧路営業所長は根室まで病院を開拓するつもりがなかった。120kmも車を走らせて売上げを確保するのをためらったのだろう。釧路には大きな病院がいくつもあるから、わざわざ根室まで足を伸ばす必要がなかった。検査技術レベルの高い会社だったから、座っていても病院の方から声がかかることが多かったのである。オヤジが癌になって釧路市立病院で手術を受けた前後についでに釧路営業所に寄ったことがあった。本社経理部で全社予算の統括業務をやり、八王子ラボ学術開発部門のスタッフだったので、営業部門に顔が利いた。寄ったついでの雑談に、根室市立病院は遠すぎるかと訊いたことがあった。営業担当役員の一人は厚岸出身だった。学術開発部門の次の異動先は社内公募に応募して関係会社管理部、これはなぜか営業担当常務直轄部門となり、営業部門と同居していた。この部門で子会社経営分析と臨床検査会社の買収および資本提携交渉を担当した。そして資本提携交渉が成立した福島県郡山市の臨床検査会社に出向になった。買収した金沢の臨床検査会社とどちらがいいと言われたので、迷わず経営建て直しに困難が大きい方を選んだ。層でなくては面白くない。金沢の方は経営分析をした後ラボを視察して経営改善の目処がついていたのである。誰でもできそうな仕事は自分の領域ではないと判断した。

 産業用エレクトロニクス輸入商社にいた1981年ころのことだったと思うが、マイクロは計測器でマルチチャンネルアナライザーが売れ出していた。2000万円もする高額機器だったので、社内で開発した。試作機は回路はマッピングで作成しアッセンブラでプログラミングしていた。試作機で機能の確認が終わるとプリント基板で製造を始めた。プロトタイプは1000万円ほどかかったが、製造段階へ移行するとコストは人件費を入れても200万円弱だった。それを1000万円で販売した。ウィルトロン社やヒューレッドパッカード社の同等品が2000万円だったからコスト見合いで値決めをする必要がなく、性能見合いで値決めしたのである。プロトタイプの開発段階から製造段階へ移るとコストは劇的に下がる。
 こういう点からメルクの新商品キイトルーダの立ち位置を眺めると、性能見合いの価格戦略を決め込んでいるように思える。オプジーボよりも性能が優秀なのだから、オプジーボ相当の保険点数がつくのは当然で、コスト見合いで対価各路線をとる必要がないからだ。製薬市場では日本市場は米国に次ぐ。メルクが手にする売上げは日本国内メーカである小野薬品の10倍以上だろう。小野薬品は年商1300億円弱だったが、オプジーボ発売で売上げが2倍に急増している。それを横目で眺めながらメルクは大喜びしているだろう。おそらく1600万円でもメルクが考えていた発売価格よりもはるかに高いにちがいない。コスト見合いの価格をつける必要がないのだ。

 SRLは染色体外注検査市場では1980年代後半に8割のシェアを握っていた。保険点数が製造コストに見合わないので、学術開発本部担当取締役のI神さんに相談して、厚生省に原価資料をオープンにして保険点数をアップしてもらうように働きかけたことがあった。15%ほどアップしたので、染色体部門の採算がよくなった。これで他のセンターの新規参入の敷居が低くなった。「売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし」である。
 当時、信頼性のある染色体検査の原価資料なんてSRL以外にはもっていなかっただろう。上場準備作業で統合会計情報システムが動き出しており、そのサブシステムとして原価計算システムが存在していた。1989年時点では、上場要件を満足する統合会計情報システムをもった臨床検査会社は他にはなかった。他の業界でも統合会計情報システムの例はほとんどなかっただろう、それほど難しい仕事だったのである。核の部分と各サブシステムとのインターフェイス仕様と外部設計、実務設計は入社3ヶ月ぐらいでわたしが担当した。8ヶ月で会計・支払いシステムが本稼動した。当時は全部つくりこみであるから、統合システム・パッケージ開発をしたようなものだ。
 1989年ころに英国エジンバラのIRS社が製造した染色体画像解析装置を3台導入してコスト低減をしたがそれでも染色体部門は採算がきつかった。顕微鏡写真を切り貼りして検査報告書を作っていたが、画像解析装置を導入してから、並べ替えが画面上でできるので、高品質のレーザプリンタで検査報告書を出力できるようになった。画像もそのままデータファイルとして保存できるように変わった。
 採算が悪いからといって染色体検査受託を中止するという選択肢はなかった。企業の社会的責任から、ナンバーワンラボとしては全国の大学病院から染色体検査を受注せざるをえない、そういう事情があった。
 1990年当時SRLは3000項目程度の検査受託をしていたが、黒字だったのは200項目ぐらいだった。採算のとれる項目はわずか7%である。200項目で売上げの7割をカバーしていた。
 検査品質を上げるためならお金に糸目をつけずに性能のよい機器をそろえた。ウィルス部では蛍光顕微鏡は全部カールツァイス製である。ラボ研で大学の先生を案内すると、機器を見てうらやましがった。「SRLの検査技術は人と高性能の機器に支えられています」と説明した。カールツァイス製はニコンの蛍光顕微鏡の1.5倍の価格だった。
 世界一厳格な米国臨床病理学会による品質管理基準CAPライセンスを1989年ころ国内初導入した。3000項目全部の標準作業手順書を作成して、それを英訳し、電子ファイル化したのである。SRLという会社はこういうチャレンジャブルなお祭り騒ぎの好きな会社である。

 染色体検査についてもうひとつ大事なことを書いておきたい。1990年ころ学術開発本部スタッフとして仕事していたが、このときに染色体検査データベースを患者名など個人情報を落としたファイルを全国の研究者に疫学研究データベースとして公開する構想をもっていた。染色体画像解析装置を導入して、検査結果はすべて画像ファイルとして保存してあるので、世界最大のデータベースだったのだ。学術的な価値は測り知れない。福島第一原子力発電所事故が日本人の染色体にどのような影響をもたらしたかもこのデータベースの解析からわかるだろう。27年間ほどの期間のデータベースが存在している。
 わたしは学術開発本部で開発部でメーカと検査試薬の共同開発および共同開発手順の標準化や学術情報部と日本標準検査項目コード制定へ向けての作業や海外製薬メーカからのラボ見学対応などの仕事をしていた。在任期間は2年ほどだったが、もう1年いたら、この構想実現に動いただろう。I神取締役にも話していなかった構想であるが、話せばすぐにOKが取れるから、そちらに仕事のウェートを移さなければならないので躊躇したのかも知れぬ。そのころ沖縄米軍からの依頼があった出生前診断に関するトリプルマーカ(MoM値)の検査受託をするための専用システム開発とトリプルマーカの日本人の基準値作成のための共同研究を慶応大学産婦人科教室とはじめていた。SRL側でプロジェクト全体の統括もしていたので、一段落ついてからの仕事と考えていた。
 学術目的での染色体データベースの公開は研究者たちに歓迎され、SRLの評価をさらに高いものにしただろう。いまからやってもらいたい。NATUREやSIENCEに載せられるような学術研究論文が日本から30はでるだろう。研究者からみたら、よだれが出そうなご馳走なのである。自治医大名誉教授の櫻林先生が40代のころ、「SRLは宝の山だ」と言っていた。先生はSRL顧問で免疫電気泳動の研究をしておられた。臨床化学部の検査項目だったが、他の検査部門も同様に研究論文の種になる検査情報が山ほど蓄積されている。当たり前すぎてSRL自身がそのことにあまり気がついていない。学術研究利用を促進すべきだ。

 話を元に戻そう。オプジーボは1年前よりは1/10以下にコストを低減できているのではないか。保険点数を審議する機関のメンバーに薬剤の製造コストを調べられる人材が必要だ。これから効き目が著しく高い抗癌剤が医学の分野、バイオの分野遺伝子工学の分野などから続々と開発されるだろう。基礎研究が急速に進んでいる。
 #3490で九州大学大学院農学研究院教授の角田佳充(かくたよしみつ)氏(生命機能科学部門生物機能分子化学講座生物物理化学研究室)の基礎研究を紹介しました。

*#3490 勉強と研究はどうのように違うか:生物物理化学の先端 Jan. 6, 2016
http://nimuorojyuku.blog.so-net.ne.jp/2017-01-05

〈 余談:学術開発本部から関係会社管理部への異動の経緯 〉
 学術開発本部を出た経緯を書いておく。
 経営企画部が各部門の業務の3割削減プロジェクトを組織したことがある。学術開発本部担当取締役のI神さんはわたしを学術開発本部の担当に任命した。プロジェクトのヘッドは経営企画部のN川さんだった。キナ臭い感じがしたので全体構想の説明が終わった2回目のPTミーティングで「プロジェクト終了後に人員削減要求がでることはないでしょうね、業務削減で生じた余剰人員は学術開発本部では新規企画に投入するので、スタートに当たって確認しておきたい」、そう質問をしたら、N川さんは「ありません」と明言。わたしは学術開発本部の3部門25名がやっている仕事(日次、週次、月次、四半期、年次の仕事と非定期に分類)の棚卸しをして、表にまとめ、各担当者の理解と納得ずくで、優先順付けをして業務を3割削減した。その際に、プロジェクトリーダーであるN川さんには人員削減はしないと念押しして了解をもらっているから、新規企画に余剰となった人員を投入すると説明していた。もちろん、I神取締役へも報告して了解をもらっていた。
 ところがプロジェクト終了後に人員削減の話が出て、数名人員を出さざるをえなくなった。そこへ関係会社管理部新設の社内通達が回り、初めて社内公募で部員を集めるというのである。わたしはプロジェクト担当者として本部内の全員に人員削減がないことを説明しながら業務3割削減をしたから、その約束が反故になったので、自分が先に出ることにした。つぶしのきく自分が出ることで本部から異動する人員を一人は減らせる。すぐにI神取締役に話そうとしたら、副社長のY口さんから電話があり、八王子ラボへ用事があっていくので応接室で話があるという。電話があって数時間で副社長はラボに現れ、3つある応接室の一つで話を聞いた。「公募の件はI神取締役には話すな、話せば異動の件はつぶれる」というのである。学術開発本部で3部門の仕事をこなせ、調整のできる人材は一人だけだったから、I神取締役が異動に強硬に反対することを予測して調整に来たのだ。新設される関係会社管理部で子会社経営分析や管理の専門スキルをもつ者は社内に他にはいなかった。実際に、異動してから、経営分析や会社買収交渉、資本提携交渉業務を担当することになった。公示まで口止めされたので、公募に応じたことを直属上司であるI神取締役に報告できなかった。
 副社長は陸軍士官学校と海軍士官学校の両方に合格して、陸士を選んだ軍国青年だった。普通は海軍士官学校のほうへ行くのだが、なぜか陸士を選んだ。戦後になってから陸士出では就職に不都合なので東大に入りなおして卒業した、なかなか抜け目のない頭の切れる人である。旗色を見るに敏で、うまくいっている限り強い味方でいてくれるから、仕事で失敗ナシなら安心してタッグを組める人だった。2度助けてあげたことがある。
 公示の当日、一切知らされていなかったI神さんは怒っていた。なぜ話さなかったとなじられたが、「言えない事情がありました、申し訳ございません」とだけ伝えた。副社長から口止めされていたとは言わなかった。言い訳するようでみっともなかったからだ。公示になったからには取り消しはきかない。
 産業用エレクトロニクス輸入商社にいたときに経理担当役員から初社長の話を聞いた。スタンフォード大学でヒューレットやパッカードと同窓で、戦時中は三井合同の管理職だったという。財閥解体で何人もの社員のクビを切った後、自分もけじめをつけるために退社して、起業したという。HP社の日本総代理店からスタートした会社だった。横河電機とHP社が日本法人をつくるときに、社員の大半の移籍を済ませて、独立系輸入商社として再スタートした。入社したときには他界されていてお会いしたことはなかったが、話を聞いただけでその潔さに惚れていたのだろう。
 N川さんから言質をとったつもりだったが、危惧した通りの結果になったのは、わたしが悪い。本部内の学術情報部、精度保証部、開発部のメンバーには今回のプロジェクトには人員削減の隠れた意図がありそうなことをはっきり言っておくべきだった。うすうすわかっていたのだから。だまされたわたしが悪いから、自分が学術開発本部に残る選択肢がなかったのである。そこへはじめての組織新設に伴う社内公募があったから、天はそこへ行けと言っているような気がした、異動に迷いはなかった。能力を買ってくれて学術開発本部に誘ってさまざまな仕事を任せてくれたI神取締役にはたいへん申し訳ないことをした。
 出向から本社経営管理部(元財務経理部が名称変更)へ戻ったときに、N川さんがいた。経理業務にスキルはまったくなかった。わたしの部下になるところだったが、わたしの本社帰還するとすぐに他部署へ異動になった。
 経営企画部は専門スキルを持たない社員のたまり場だった。自意識過剰なものが多く、わたしには掃き溜めに見えた。難関大学出身者が集まっていたことは事実である。30歳までに責任を持たされて、ちゃんと仕事をやっていないと専門知識は増えずスキルも育たないものだと思った。
 入社1年目に自治医大の櫻林郁之介先生から、臨床検査項目コード検討委員会の委員長をやっているので、手伝ってほしいと頼まれた。ついては、財務経理部から総合企画室(後に経営企画室)に移籍した方が仕事がしやすいだろうから創業社長の藤田さんへ異動の件を頼んでみるからと相談があった。専門スキルのない総合企画部の面々とは話が合いそうもないので異動はお断りした。翌年の1985年にNTTデータ通信事業本部を巻き込む「臨床診断システム開発と事業家構想」を社内提案して、創業社長のF田さんから200億円の稟議にOKをもらった。事業を10個のプロジェクトに仕事を分割していたが、その中の一つが臨床検査項目コードの標準化だった。日本標準臨床検査項目コードがなければ、全国の大学病院や専門病院をネットワークでつなぎ、データをコンピュータで処理できない。光カードでのカルテの標準化も考えていた。
 そういうところへタイミングよく業界大手6社でラボで使用している項目コードを標準化しようという提案がBMLのシステム部長のKさんからあった。SRLシステム開発部の課長だったK原さんがわたしに話しを持ってきた。臨床科学部のK尻部長に話を通して、臨床病理学会臨床検査項目コード委員会の委員長でSRL顧問の櫻林先生に登場願って、、臨床病理学会発表で日本標準コード制定へと方向転換することに決めた。大手6社の第2回目のミーティングのときにわたしから話を持ち出した。業界で標準コードを決めても大学病院は「臨床検査業界標準コード」を使ってくれるはずがない、臨床病理学会項目コード検討委員会とタイアップして産学協同で検討すれば、合意できた臨床検査項目コードは日本標準検査項目コードに化ける、わたしたちはそれぞれのラボで実施している検査項目資料を持ち寄って名称を整理し、分類の仕方や付番方法などの検討作業をやって黒子に徹することにした。臨床病理学会から日本芳醇臨床検査コードとして公表すれば全国の病院が受け入れる。事実そうなった。6社に異論をいう人はなかった。
 櫻林先生にはわたしの方から話をするから、次回から産学協同での日本標準コード作業委員会になる旨、大手六社のシステム部門と学術部門の了解をいただいた。日本発の世界標準コードは一つもないので、世界標準コードにしたかったのだが、日本標準コードで作業は終了。途中で抜けたからしかたがない。
 SRL社内で当時反対が起きた。システム部長のS茂さんが強硬に反対したが、その部下であるK原課長は反対を押し切って参加してくれた。そういう経緯があったので、プロジェクトが軌道に乗って、事務局をBML社からSRLに移すときに櫻林先生から、「S茂システム開発部長が反対だったでしょう」とクレームがあった。でも、課長のK原さんと、K尻臨床化学学部長が全面協力してくれたし、K尻さんは学術情報部長になっていたので、事務局をやる場合の担当部門長だから、SRLに移していいでしょうと説得すると、にっこり笑って応じてくれた。もっていって当然だが一言しておかないと腹の虫が収まらないというのが櫻林先生の本心だっただろう。以心伝心、楽しいやり取りだった。
 いろんな人間がいて、さまざまな考え方があるから、すったもんだはある。真っ当な方向へその都度舵を切ればいいだけ。
 櫻林先生は当時は自治医大助教授だったが、現在は名誉教授、一般社団法人HECTEF(Health Care Technology Foundation)理事長、一誠会さいたま記念病院名誉院長をしておられるようだ。
 
*HECTEFホームページ
http://www.hectef.jp/jigyou.html


      70%       20%      
 日本経済 人気ブログランキング IN順 - 経済ブログ村教育ブログランキング - 教育ブログ村


nice!(0)  コメント(0)  トラックバック(0) 

nice! 0

コメント 0

コメントを書く

お名前:
URL:
コメント:
画像認証:
下の画像に表示されている文字を入力してください。

トラックバック 0

メッセージを送る